Sobre a tirania imposta aos líderes
Escrevi, certa vez, uma crônica sobre o meu total incômodo com posturas vitimistas, com as quais confesso que não sei lidar muito bem. Nesse mesmo texto, falava também sobre como tinha pena dos “fortes”, porque estes tomavam todas as “porradas” da vida, enquanto os “fracos” pareciam estar amparados pelas mais diversas desculpas para justificar suas atitudes equivocadas — ou a falta delas.
E aí me percebi em crise!
Primeiro, porque minha postura como socrática e acadêmica como educadora e gente me impede de aceitar que os mais vulneráveis não sejam ouvidos, escutados, acolhidos e tenham asseguradas condições reais de igualdade. Depois, porque me preocupei em levar essa discussão para o lugar da polarização, coisa que me apavora nos dias atuais, algo como fortes X fracos.
Então, decidi parar de me preocupar e simplesmente escrever.
Como poderão perceber, a coisa é polêmica: hoje quero falar sobre a tirania imposta aos líderes. Pronto!
Confusão arrumada. Cancelamento à vista?
Bom, mesmo que aconteça, quero trazer esse assunto à tona porque tenho pensado bastante sobre algo que talvez tenhamos exagerado nos últimos anos: a exigência de que líderes sejam quase infalíveis.
Naturalmente, quem escolheu liderar sabe — ou deveria saber — que suas responsabilidades são maiores que as dos demais. É uma cadeira solitária e ingrata em muitos momentos.
Quem lidera precisa se preparar mais, estudar mais, cuidar melhor das pessoas, tomar decisões difíceis e responder por coisas pelas quais nem todos precisarão responder. Está na conta.
Também quero deixar claro que me refiro aqui aos líderes que buscam atuar corretamente: de maneira ética, justa, equilibrada, sensata, emocionalmente preparada e…perfeita.
Perfeita?! Como assim? E é exatamente aqui que começa a minha polêmica.
Antes, porém, vou começar comigo.
Comecei a liderar muito jovem. Aos 17 anos já exercia essa responsabilidade profissionalmente. Aos 23, ingressei em uma empresa de grande porte que, na época, fazia parte do maior grupo financeiro do mundo e onde permaneci por dez anos.
E os desafios foram surgindo, ampliando-se e exteriorizando-se.
Atuei em Angola, voltei ao Brasil, passei três anos em São Paulo, regressei à Bahia, segui como executiva em três organizações e, em 2015, abri minha empresa. Sempre liderando.
Tive equipes dos mais variados tamanhos: de quatro a 1.600 pessoas.
Liderei antes de os computadores se tornarem parte natural da nossa rotina de trabalho e continuo liderando agora, depois que as IAs chegaram definitivamente às nossas vidas.
Tive a felicidade de encontrar excelentes líderes, que foram mentores extraordinários, e também líderes desastrosos.
Tive a bênção de ver muitos liderados e lideradas construírem carreiras sólidas e felizes e tive a honra de ser reconhecida por muitos deles.
Nunca tive dificuldade em reconhecer minhas falhas e limitações. Tenho, entretanto, enorme dificuldade de lidar comigo quando erro. Pois é. Uma postura equivocada e até imatura, como se eu não tivesse o direito de falhar.
Assunto de terapia, vindo da infância, que requer minha constante atenção. Minha autoexigência e minha autocobrança alcançam níveis acima dos aceitáveis, segundo os profissionais que cuidam de mim.
Na fase da vida em que me encontro, é exatamente desse lugar que começo a enxergar melhor as questões que proponho a vocês. Acredito que envelhecer tem algumas vantagens.
Uma delas é a consciência cada vez maior da nossa mortalidade e, pelo menos comigo, isso tem produzido uma pergunta frequente: o que e quem realmente fazem sentido permanecer na minha vida? Confesso que isso tem sido um excelente diferencial estratégico.
Portanto, é deste lugar — de alguém que reconhece e decidiu aceitar suas imperfeições, mas que também reconhece a força da própria trajetória, como grande parte de vocês — que trago aquilo que tenho chamado de: a tirania imposta ao líder.
E faço uma ressalva importante: As reflexões que seguem dizem respeito a lideranças éticas, íntegras e conscientes da importância do seu papel na gestão de pessoas.
Não estou falando de líderes abusivos, omissos, irresponsáveis ou de empresários que submetem pessoas a condições degradantes de trabalho, remuneram inadequadamente profissionais dos quais exigem elevada senioridade ou utilizam o poder de maneira destrutiva.
Esses não podem se apropriar das reflexões a seguir. Esclarecido este ponto, podemos continuar.
- Podemos fazer 80%, 90%, acertar inúmeras vezes e, quando falhamos em 5% ou 10%, sermos julgados como se todo o restante tivesse desaparecido. De onde vem tamanha intolerância justamente de quem, tantas vezes, pede tolerância e paciência?
- Um liderado erra e é reorientado. Algumas vezes, seu erro gera prejuízo considerável à organização, que absorve aquilo como parte do negócio e do processo de aprendizagem. Quando esse mesmo líder erra, esquece, falha ou toma uma decisão equivocada, como esse colaborador recebe o que aconteceu?
- Estamos em ambientes corporativos, formados por adultos. Por que ainda existe tanta dificuldade para o diálogo franco? Exige-se — corretamente — que o líder dê feedback, comunique com clareza, envolva e engaje seu time. Mas quando esse mesmo líder falha em alguma comunicação, por que tantas vezes a transparência esperada dele é substituída pelo “rádio corredor”, pela fofoca ou por comportamentos que prejudicam as relações e o próprio negócio?
- Pede-se autonomia, iniciativa e inovação ao líder. Então esse profissional questiona, propõe, busca alternativas, desafia modelos e, muitas vezes, encontra acima dele exatamente o contrário: centralização, ingerência e microgerenciamento. Como esperar entrega de alguém a quem não se concede espaço real para entregar?
- Tomadores de decisão e contratantes dizem buscar talentos, profissionais qualificados e pessoas com alto potencial de entrega. Mas todos os que procuram esse perfil estão preparados para remunerá-lo, reconhecê-lo e oferecer condições compatíveis com aquilo que exigem? Recomendo um sério momento de autoavaliação. Entre o profissional que uma empresa deseja contratar e aquilo que ela efetivamente pode oferecer existe, às vezes, uma distância considerável. E não é necessariamente o profissional que decide sair que merece a crítica.
- Maturidade emocional não pode ser uma exigência exclusiva para quem lidera. É indiscutível que quem escolheu esse papel precisa cuidar dessa competência com disciplina. Mas comportar-se como adulto, assumir responsabilidades, lidar com frustrações e aprender com os próprios erros é responsabilidade de todos que desejam crescer profissionalmente.
Aos liderados: As provocações a seguir não se aplicam às pessoas que cuidam de suas carreiras e atuações com responsabilidade, reconhecem seus erros, buscam aprender, perguntam, questionam e tentam compreender antes de julgar. Servem especialmente para quem ainda precisa amadurecer — seja qual for a natureza dessa imaturidade.
- Você não é criança. É um adulto em um ambiente de trabalho. Antes de começar a reclamar de tudo aquilo que a empresa ou seu líder ainda não fizeram por você, talvez valha perguntar: eu estou fazendo tudo aquilo que me comprometi a fazer?
- Sim, você não é perfeito. Triste, né? Mas é verdade. Você erra, não sabe algumas coisas, provoca problemas, atrasa entregas e eventualmente toma decisões ruins. Faz parte. Do mesmo jeito que espera ser tratado com respeito quando errar — e você vai errar — ofereça esse mesmo direito às outras pessoas, inclusive ao seu líder.
- Sua carreira é, antes de tudo, sua responsabilidade. A empresa pode criar possibilidades, financiar cursos, oferecer formação, abrir caminhos e apresentar oportunidades. Mas nenhuma organização consegue desenvolver alguém que não decidiu participar do próprio desenvolvimento.
- Crescimento profissional não acontece em CNTPs nem deitado em berço esplêndido. Lamento informar. Dificuldades, conflitos, contrariedades e até alguns bons perrengues participarão da construção do repertório necessário para trabalhar com gente.
- E já que gostamos tanto de falar em gerações: seja você X, Y, Z, Alpha, Beta, Gama ou Megazord, a regra vale para todos. Quem tem mais estrada precisa continuar aprendendo porque experiência não produz onisciência. Quem chegou há menos tempo precisa compreender que novidade também não produz onisciência. Um pouco de humildade intelectual faz um bem extraordinário a qualquer geração.
- Aprender a ouvir “não” faz parte da vida adulta. Nem tudo será como você deseja, no tempo que deseja e da forma como considera ideal. Frustração não é necessariamente injustiça.
- Sua saúde e seu cuidado consigo são responsabilidades que você não pode terceirizar. Isso não significa retirar da empresa e da liderança a responsabilidade pelas condições de trabalho que produzem. Significa compreender que o líder pode acolher, conversar, orientar e atuar sobre aquilo que pertence ao ambiente profissional, mas não pode assumir integralmente a responsabilidade pela vida e pela saúde de outro adulto.
- Esta é uma relação profissional. Você não está fazendo um favor à empresa ao realizar aquilo para o qual foi contratado, assim como a empresa não está lhe fazendo um favor ao remunerá-lo.
É duro? Às vezes.
Quer experimentar o outro lado? Comece a liderar. Aí a gente amplia essa conversa.
Aos líderes. Agora também precisamos conversar conosco. As provocações a seguir não servem para líderes tóxicos, ausentes, omissos, irresponsáveis ou para aqueles que produzem condições comprovadamente degradantes para suas equipes. Para esses, a conversa é outra.
Para quem procura exercer a liderança com responsabilidade:
- Continue atuando de maneira ética, íntegra, transparente e justa. Isso é inegociável.
- O exercício da liderança é, em grande medida, o exercício da justiça. Você não precisa ser “bonzinho” nem “durão”. Precisa ser justo. E justiça inclui tomar decisões que nem sempre agradarão.
- O fato de você também ser humano não pode virar licença para não se preparar. Aceitar a própria imperfeição não significa normalizar incompetência, omissão ou falta de responsabilidade.
- Se você exige maturidade, pratique maturidade. Se exige transparência, seja transparente. Se pede responsabilidade, assuma a sua. A reciprocidade que esperamos dos liderados também começa por nós.
- Aprenda a reconhecer seus erros sem transformar cada erro numa crise de identidade. Corrija, converse, repare quando necessário e siga.
Essa última recomendação, inclusive, é profundamente dirigida a mim.
- Você não é mãe nem pai de ninguém. Muito menos terapeuta. Vá por mim. Alguns dos meus grandes tombos e decepções vieram justamente do excesso do meu instinto materno na liderança. Faça muito bem aquilo que lhe cabe. Apoie, desenvolva, oriente, ensine. Mas permita que as pessoas aprendam também a cuidar de si mesmas.
E, sobre decepções, talvez esta seja uma das aprendizagens mais difíceis: não espere reconhecimento nem gratidão de ninguém. Muito menos espere que as pessoas reajam como você reagiria ou façam exatamente aquilo que você faria. Também cometi este erro. Ingenuidade talvez, uma característica que, aliás, já atribuíram a mim inúmeras vezes.
E, para finalizar, lembro de algo que ouvi de um palestrante no Congresso da ABRH, em 2022. Segundo ele, era uma frase que escutava do avô. Desde então, transformei-a quase em um lema:
“Levante-se todos os dias, faça o seu melhor e, ao final do dia, perdoe-se.”
Talvez seja disso que eu esteja falando desde o início. Liderança exige muito e precisa continuar exigindo. Mas exigir responsabilidade não é exigir perfeição.
Precisamos continuar formando líderes melhores, mais preparados, mais conscientes, mais humanos e mais responsáveis. Só talvez seja importante lembrar que humanos também erram.
E que, se queremos ambientes organizacionais mais maduros, essa maturidade precisa existir para cima, para baixo e para os lados.
No fim das contas, este é um texto que nos provoca a pensar em aspectos como: responsabilidade sem martírio, exigência sem desumanização e e maturidade suficiente para entender que ninguém deveria precisar ser perfeito para merecer respeito. Nem mesmo quem lidera.
Receba meu abraço fraterno e meu desejo de sabedoria, serenidade e paz para os naturais desafios que a Liderança nos traz.
Fabíola Matos